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人類正面臨全球危機，也許這次疫情，就是我們這一代人最大的危機。《終身學習：領導力篇》這本書闡述了，個人的創造力無法與團隊的創造力相媲美，要把單個人才整合為創新型團隊。這是個人和團隊成長的必由之路，要想不被社會淘汰，只能將「終身學習」踐行到底。 本書圍繞創新型人才真正的需求入手，從轉換思維模式和具體工作路徑兩部分，為個人和團隊的成長提供指引——這被作者稱為「HERDING TIGER」（放牧老虎），從而幫助人們實現行動、決策和適當挑戰相結合的自由。 創新型人才之所以難管，是因為領導者不理解他們的根本需求。在我們的固化思維里，通常會將創新型人才和「自由」、「創意」、「自我」、「古怪」等標籤關聯在一起，但是，實際上創新型人才真正的需求是「穩定和挑戰」。 所以這本書英文的副標題叫做「BE THE LEADER CREATIVE PEOPLE NEED」，意思就是要成為創新型人才需要的領導者，他們需要什麼樣的領導者呢？ 一、穩定和挑戰的四象限：團隊環境矩陣 穩定是指可預知的工作環境，團隊可以專注地解決問題。對於普通人來說，當他們不再為家庭瑣事或者工作上其他雜事所分心的時候，他們的精力都可以投入到工作中，這更有利於他們發揮創造性。 挑戰是指團隊對工作有興趣，是否有足夠的成長空間，可以不斷獲得成就感。除了金錢之外，驅動人們克服惰性，不斷保持前進的驅動力，一定是成就感。就像成績好的孩子更喜歡學習一樣，當不斷取得成就感的時候，員工就會更有動力的探索發現。 團隊想要不斷發展，既要富有挑戰，也要保持穩定。這兩個要素短期內缺一個沒有問題，但如果長期缺少其中一個或都缺少，團隊就會逐漸衰落，因為創新工作的情緒風險較高，需要人們在直覺、表達方式和價值觀上有所投入。 ...穩定和挑戰的四象限：團隊環境矩陣 第一象限：高挑戰+高穩定=繁榮 團隊如果具備適度的穩定性（包括明確的預期、成熟的體系、能抵禦外界壓力等）和挑戰性（允許冒險、執行力強、有提問的自由），就會像參天大樹一樣有生命力。你為它的茁壯成長提供了豐沃的土壤，團隊在這樣的環境下會有最出色的表現。 第二象限：高挑戰+低穩定=憤怒 如果工作的挑戰性高、穩定性低，比如因為缺乏明確預期，導致趕工，或是組織給予的保護很少，團隊成員會日漸疲憊，久而久之，就覺得自己的才華被組織里的無能之輩利用，感到厭倦和憤怒。再後來，他們就習慣於等待命令，喪失工作積極性。 第三象限：高穩定+低挑戰=停滯 如果工作能夠預知當然最好，但如果因此失去挑戰性，就會讓創新型人才興趣索然。也許你認為不應該給團隊成員太多壓力，而要給他們一些空暇（我們在第1章會進一步談這個問題），我建議空暇不宜太長，否則他們會感到停滯，轉身去做別的事情。 第四象限：低穩定+低挑戰=迷茫 我從沒見過有團隊能留在此象限，除了那些瀕臨破產的公司。當創新型人才在公司中感受不到穩定和挑戰，就會迷茫、不知所措。 想一想你的團隊成員目前在哪個象限？團隊有沒有積聚大量的憤怒和挫敗感？如果有，意味著團隊缺乏穩定，團隊成員感覺不到他們需要的「清晰」或「保護」。團隊成員是否感到厭倦或停滯？如果有，這意味著他們感覺不到足夠的挑戰。 為創新型團隊打造適合成長的環境，不僅是為了提高他們的工作滿意度和個人成就感。比起不斷招聘和培訓新員工，把精力放在保障團隊健康、正常運作和高產上能得到更大的回報。 最重要的是，當團隊獲得他們需要的穩定和挑戰，他們將為組織和客戶創造出更有價值的工作，也有助於你實現職業目標。這是一個雙贏的結果，但是需要你先為團隊付出，成為創新型人才需要的領導者。為此，你必須把精力集中到你的思維模式和領導機制上。 ...作者〔美〕托德·亨利（Todd Henry） 本書作者托德·亨利是創新型產業的大神級作家，即時創意公司的創始人兼CEO，致力於幫助個人和組織激發創新能力。曾出版《即時創意》、《努力就是為了不茍且地活著》等書，還運營著商業播客「即時創意」，指導創新型團隊領導者創造佳績，也為許多企業提供關於創新、領導力、工作激情的演講和諮詢。 二、轉變領導者的四種思維模式 作為創新型領導者，首先要轉變四種思維模式。第一，從完成工作到管理工作；第二，從控制力到影響力；第三，從平等到不平衡；第四，從隊員到教練。 1、從完成工作到管理工作：不要插手具體業務 我們都是從基層工作者做起，因此，我們都知道，當我們是一個基層員工時，最重要的工作是把自己手裡的工作做好，就是我們所說的「完成工作」，但是一旦你成為領導者，你需要做的就不只是做好手裡的事，而是要為整個團隊負責。 從「做」工作轉換為「領導」工作，為團隊創造穩定和挑戰的工作環境。 2、從控制力到影響力：他們砸的鍋，你來背 很多領導者往往在使用「控制力」而不是「影響力」管理。控制力管理用眼睛管理，需要事事操心。用影響力管理則用願景領導，只需關注結果。 影響力源於關愛，他們會竭盡全力幫助下屬成功，而控制力源於私慾，他們幫助下屬是因為下屬做不好會影響對他的評價。 影響力歸功眾人，而控制力歸功於自己。用影響力領導的領導者會把功勞歸功於團隊，但是用控制力領導的領導則強調自己的價值。當然這並不是僅僅因為他們的心態，而是他們在管理團隊上投入的多少不同決定的。 3、從平等到不平衡：設立健康清晰的邊界 從基層崗位到領導崗位之後，隨著身份的改變，行為也需要改變。 第一個改變是要與下屬保持適當距離。很多新提拔的領導很難迅速完成這種改變，但是如果你不能和同僚建立起新的、清晰的邊界，會影響他們對你的信任。 第二個注意事項是：不要做老好人。每個人都希望自己受到歡迎和喜歡，對於領導來說，如果做個老好人則是要犧牲領導者的效力。吉姆·弗里德曼教授曾說，領導者犯的最大的錯誤就是想要討人喜歡。 4、從隊員到教練：創新型團隊的領導智慧 一般領導者帶領團隊到他們想去的地方，卓越領導者帶領團隊到他們未必想去卻應該去的地方。作為領導者，應該幫助人們發現他們具備卻不自知的能力，激發團隊的潛能。 優秀的教練善於發現隊員的特長，幫助他們在最可能實現個人最大價值的領域不斷精進，在這個過程中最重要的一點是要始終把注意力放在挖掘個人潛力上面。 教練雖然不上場，但是要對比賽的結果負責。作為領導者也像教練一樣，要更多地向團隊成功教授思維方法，讓他們自己思考和解決問題，幫助他們發現自己的追求，並鼓勵他們去實現自己的夢想。 ...《終身學習：領導力篇》圖書封面 三、領導者工作操作步驟 1、贏得權力：創新型領導的信任管理 為了給團隊提供穩定性，首先要贏得、管理和努力維持團隊成員的信任。但是信任關係不是一成不變的，需要注意三點，無論一件事發生的機率有多小，都要避免過於絕對地做出判斷。信任得來很慢，失去很快；不要做超級英雄，高效的領導者需要時刻保持兩點：進取和謙卑和不要為了眼前的利益透支長期的信任。 團隊的利益和成果要比個人得失更重要。這對創新型團隊至關重要，因為團隊成員需要相信你會保護和幫助他們，給他們足夠的試錯空間，創造出令他們自豪的東西。 要保護好團隊資源。作為領導者，你最重要的作用就是在你的團隊需要你果斷的時刻能夠果斷，讓團隊明確自己的任務是什麼，什麼時候完成，得到關鍵利益相方的認可。 2、小心「幽靈規則」和「偏差正常化」：塑造健康的團隊文化，增強團隊穩定性 「幽靈規則」是一種無形的限制，由個人或組織無緣由地加到自己身上。這些規則有時會成為組織判斷事物可行性的依據，限制團隊尋找靈感和價值。 文化是不斷生長的，你必須像園丁打理花園一樣精心對待。你覺得團隊需要什麼，就多施肥，不需要什麼，就趕緊清理。你需要密切關注團隊的動態，如果放任一些錯誤的行為不管，你的花園就會雜草叢生。如何判斷哪些文化要清理、哪些文化要施肥呢？ 確立核心領導原則，將它們一一梳理出來，以便團隊成員理解和運用。除此以外，要及時發現和杜絕有違原則的行為，多培育有益的文化。 你要不停的思考通過什麼舉動，為團隊樹立榜樣，培育團隊的責任感和文化？ 3、做「雷射燈型」領導：將注意力集中在正確的地方 你應該努力成為「雷射燈型」領導者，首先要做的就是將團隊的注意力集中到正確的地方。 創新工作的核心是解決問題。要確保每個項目都有清晰的問題清單，所有人都知道如何確認項目進度，而你要判斷哪些項目完成了，明確每個項目做到什麼程度才算完成，避免團隊成員把寶貴的注意力浪費在已經完成的項目上。 科學地分配工作。問題明確之後，要確保每個團隊成功清楚自己的職責，確保他們在截止時間之內給出具體的解決方案。 要聯繫地看問題，始終把團隊的工作放到整體工作中去考慮。定期收集反饋。了解項目完成情況。 如果團隊成員無法確定他們的付出能否產生影響，他們很難有參與感並願意投入工作。要幫助團隊了解他們做的事會對團隊整體事業產生影響，要做一個公開的「記分牌」。就像足球比賽中高高的「記分牌」一樣。 確保「記分牌」具體、公開、可見。比如把目標寫在公共的白板上，或者列印到卡片大小的紙上，貼在辦公區。不管怎樣，要讓「記分牌」出現在團隊成員的眼前，讓他們知道你在考核什麼。 4、管理團隊邊界：建立適當的「緩衝區」 通過設置規則、系統或慣例，為團隊提供保護，防止大家把注意力和時間耗盡。在建立「緩衝區」時，你需要注意兩個主要問題：注意力和時間。 設立注意力緩衝區，我們每天都被大量的信息轟炸，覺得一切都不可思議。停止郵件的抄送，限定項目時限，必要的會議，必要的人。 建立時間緩衝區，提前安排會議，建立緩衝區。 ①會議要有明確的目的和預期成果。 ②確保所有人都清楚會議的目的或成果，所有與會者在會前預做準備 ③合理安排會議時長，要符合實際需要 ④準時開始和結束 ⑤會上不談論瑣事 ⑥會議結束時布置下一步工作，確保責任到位 ⑦出現意外時要承擔責任 ⑧取消沒有必要的定期會議 有的領導者為了迎合上級，對所有要求有求必應，但是這會增加團隊工作的不可預測性，讓團隊成員精疲力竭。領導者應該成為團隊的守護者和自由衛士。 ...五年後會怎麼樣？ 5、創建「狩獵路徑」：學會激發創意 卓越的突破通常來自深度結構性的探索，而不是隨意的徘徊。偉大的思想需要時間積累和完善，僅憑傳統的頭腦風暴的方法是不夠的。 為了解決某個問題，讓所有人聚到一起，共同商討對策，這種做法毫無疑問是有價值的，但是還有更優雅、更有效的方式——獨立思考和集體討論相結合。 提前布置功課。提前幾天告知團隊要討論的問題，注意是明確提出團隊要解決的真正問題，而不僅僅是具體項目。每個人的功課是帶著三個解決方案與會，確保參會者有所準備，大家一坐下來就直接開始討論，不需要催促進度。 如果最重要的事情被忽略，其他事情就變得無所謂。領導者要激勵團隊不斷做出最好的成績，就像要收穫莊稼必須提前播種一樣。 創建狩獵路徑，要讓讓團隊定期質疑客戶、行業和競爭對手。我們的生活充斥著什麼可能、什麼不可能的假定，因此很容易陷入舊的思維定式。我們要甄別這些假定，通過反問「如果這不是真的，我們可以做什麼？」考慮其他的可能性。 讓團隊思考五年後會怎麼樣，怎樣才算解決了客戶或組織的問題。如果要寫了一篇新聞，報導團隊成功完成了某項工作，他會寫些什麼？ 6、擁抱衝突：不要把衝突當壞事 很多領導人不喜歡衝突，但是衝突並非一定是壞事，我們不要把衝突當成壞事。在團隊中管理衝突要注意以下三個原則： 第一，對事不對人。只針對行為而不是個人說事，不將矛盾擴展稱派系之爭。 第二，破而後立。很多人喜歡指責別人主意不好，但是自己又沒有好主意。這時候，我們應該在否定它之前，挖掘一下優點。 第三，從一開始就統一目標。不管爭論什麼，團隊都應該秉承一條基本原則，那就是項目成功比個人得失更加重要。所有的團隊成員必須支持最後的決定。 7、尋求智慧：成為值得追隨的領導者 你每天要做多少工作，才能讓十年後的自己感到自豪？當我想像「成功」時，我看到了什麼？做重要決策時，要用你的核心價值觀作為決策模型。職業選擇或其他重大人生選擇時，主要考慮以下三點： ①這麼做會增加還是減少自由度？我的家庭把自由放在一個很重要的位置。我希望當某些事情感覺不對勁，或者和我所定義的成功相左的時候，我有能力說「不」。有錢不等於有自由。 ②這是愛的選擇還是自私的選擇？我努力為他人服務，我做的每個決定，都是出於愛，而不是利用我愛的人達到自己的目的。 ③它能提升我的影響力嗎？人們在行動時往往只考慮能否提升自己的影響力，重獲工作熱情，或者幫助自己實現商業目標。 你最大的影響力並非來自工作，而是來自改變生命，包括改變自己的生命。在學習做一名創新型領導的過程就是改變自己的生命，改變下屬生命的過程。我們眼裡不能只有「權力」，更多地應該是打造我們的影響力。 《終身學習·領導力篇》這本書為我們展開一副富有思想，經過實踐檢驗，同時又頗具趣味的藍圖，每一章還有具體的行動清單。指導你如何成為真正管理好聰明、又創造力和有才華的人。 ...《終身學習·領導力篇》思維導圖

文章來源取自於：

每日頭條 https://kknews.cc/news/oqz4qjm.html

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